• Voedingsbodem voor fraude

    Bang voor de baas

    Hoe kan het dat verschillende medewerkers op de hoogte waren van de grootschalige fraude bij de RUG, maar niemand het meldde? Is er iets aan de hand met de bedrijfscultuur binnen de universiteit? Waarom houdt iedereen z’n mond?
    in het kort

    Meerdere mensen wisten van de fraude van Hans G., maar niemand meldde het. Waarom niet?

    Als er koninkrijkjes binnen een grote organisatie ontstaan, zwijgen de onderdanen, zegt universitair docent en universiteitsraadslid Mathieu Paapst.

    Volgens vertrouwens­persoon Marijke Dam spelen er vooral menselijke invloeden. Mensen vrezen voor hun baan of carrière, of voor het imago van de faculteit.

    Daarnaast viel in dit geval de fraude niet op. Een extra bonnetje hier, een donatie daar of een kleine klus die niet klopt. De fraude is een optelsom van heel veel gebeurtenissen, die samen heel groot blijken te zijn, meent de vertrouwens­persoon.

    Hoe zorg je dat medewerkers een volgende keer wel hun mond opendoen? Dat is vrijwel onmogelijk, denkt Dam. ‘In dit soort gevallen is zwijgen een heel menselijk iets.’

    volledige versie

     


    Leestijd: 7 minuten (1425 woorden)

    Hans G., de RUG-manager die ervan verdacht wordt de spil in een grote fraudezaak te zijn, had een ‘familie’ om zich heen verzameld. Een groep jaknikkers die precies wisten waarmee het hoofd technisch beheer bezig was, zegt een ondernemer die bij de fraude betrokken was. Hij stuurde jarengeleden al e-mails naar de leidinggevende van G. om de kwestie aan het licht te brengen, zegt hij. Maar er gebeurde niets. ‘Integendeel, ik werd door iedereen kwaad aangekeken. Dat is verschrikkelijk, dat kan ik je wel vertellen.’

    En dat is precies wat het universiteitsbestuur dwarszit. Dat verschillende medewerkers jarenlang hebben gezwegen, terwijl ze wisten dat Hans G. fraudeerde en de RUG voor tonnen benadeelde. ‘Een vraag die ons ook erg bezighoudt: hoe kan het nou dat mensen dit niet gemeld hebben? Dat gaat over de cultuur aan de RUG’, zei Sibrand Poppema onlangs in de universiteitsraad.

    Misstanden

    Waarom stellen medewerkers misstanden niet aan de kaak? Is dat iets dat alleen in deze zaak speelt, of een algemeen verschijnsel aan de RUG? Moet er iets aan de bedrijfscultuur veranderen?

    De collegevoorzitter wil zelf nog niet over die vragen praten. Hij wacht het interne onderzoek van Bureau Hoffmann af. Universitair docent en universiteitsraadslid Mathieu Paapst heeft wel een idee. ‘Over het algemeen komen dat soort excessen voor op zelfstandig opererende afdelingen waar al geruime tijd dezelfde leidinggevenden zitten en waarbij er een zware hiërarchie bestaat’, zegt hij. ‘Je zou kunnen zeggen dat zodra er kleine koninkrijkjes zijn, de onderdanen om diverse redenen loyaal worden aan de leiding. Als men dan ook nog ziet dat slecht functionerende leidinggevenden gewoon kunnen blijven zitten, dan gooit men de handdoek in de ring of doet er het zwijgen toe. Binnen grote organisaties zie je nog wel eens dat ze leidinggevenden elke vier jaar wisselen. Dat is misschien ook iets voor de RUG’, denkt hij.

    ‘Mensen worden helaas geacht loyaal te zijn aan de organisatie en het management’, reageert Hilly Mast, studieadviseur en lange tijd voorzitter van de universiteitsraad. ‘De tijd dat de organisatie in dienst stond van de mensen is voorbij. Mensen staan nu in dienst van de organisatie. Dat betekent dat ze zich coöperatief moeten opstellen.’

    Misschien is er ook gewoon sprake van een glijdende schaal, meent fractievoorzitter Bart Beijer van de Personeelsfractie. ‘Zoals de kikker die langzaam gekookt wordt en dat veel te laat in de gaten heeft, versus de kikker die je in heet water gooit die onmiddellijk doorheeft dat het foute boel is.’

    Cultuur

    ‘Veel leiding­gevenden zijn niet per se goede managers’

    Volgens vakbondswoordvoerder Maarten Goldberg kun je eigenlijk niet spreken van één cultuur. Er is een groot verschil tussen ondersteunende medewerkers en wetenschappelijk personeel, denkt hij. ‘En onder het ondersteunend personeel is er een grote kloof tussen het ‘werkvolk’, zoals secretaresses, portiers, analisten en ict-ers, en academisch opgeleide ‘denkers’, zoals beleidsmedewerkers, communicatiespecialisten en hr-adviseurs.’

    Die ‘denkers’ zullen niet snel kritiek leveren op het systeem dat banen voor hen schept, meent Goldberg. ‘Veel wetenschappelijk personeel houdt z’n mond omdat ze geen vaste baan hebben en voor een volgend project in de wetenschap afhankelijk zijn van een goede relatie met collega’s.’

    En veel leidinggevenden zijn niet per se goede managers, denkt Goldberg. ‘Ze worden baas van de eenheid omdat ze de beste zijn in onderzoek, fondsenwerving en dergelijke.’

    Menselijk

    Ook vertrouwenspersoon Marijke Dam denkt dat je van een universitaire cultuur niet kunt spreken. ‘Die kan bij de ene afdeling heel anders zijn dan bij de andere’, zegt ze. Volgens Dam is er iets anders aan de hand. Een simpele menselijke reactie.

    Als vertrouwenspersoon weet ze vaak al in een vroeg stadium dat er iets aan de hand is binnen een bepaalde afdeling. Nog voordat de reorganisatie van de kantines was aangekondigd, kwamen verschillende medewerkers al met haar praten. Zo wist ze: daar staat iets te gebeuren.

    ‘In deze zaak was het anders’, vertelt ze. ‘Ik kreeg wel wat signalen uit het facilitair bedrijf dat het een intimiderende man was. Dat zijn van die dingen, dat weet de hele omgeving. Maar geen enkele melding in de sfeer van fraude.’

    Klokkenluider

    Als er echt serieus iets aan de hand is, voelen veel mensen een drempel om op de vertrouwenspersoon af te stappen. ‘Als ik een melding van een klokkenluider krijg, dan is vaak het eerste wat ze zeggen: ‘Met klokkenluiders loopt het slecht af, hè?’ Ondanks dat ik ze bescherming kan bieden, bestaat toch dat beeld. Mensen komen daardoor niet zo makkelijk.’

    ‘Met klokken­luiders loopt het slecht af, hè?’

    Mensen vrezen voor hun baan en durven daardoor niets te zeggen. ‘Maar op het schoolplein heb je ook al geleerd dat je niet hoort te klikken. Er is een natuurlijke terughoudendheid, ook al weten mensen dat het niet klopt.’ Daarnaast is imago een steeds belangrijkere rol gaan spelen aan de universiteit, waardoor velen liever niet de vuile was buitenhangen.

    ‘De sfeer in de academische omgeving is verhard. Mensen moeten onwijs veel publiceren. De één doet dat heel integer, de ander is koste wat het kost voor zichzelf bezig. En iemand die fout wil, wordt in zo’n omgeving niet gauw op zijn vingers getikt. Want dat hele prestatiegerichte zorgt ervoor dat de grens vervaagt. Je wilt dat mensen presteren, dus wanneer schiet iemand dan door? Mensen aarzelen daardoor heel lang in het aanpakken van iemand die wel doorschiet.’

    Intimidatie

    Maar ook een slechte leidinggevende kan meespelen. ‘Een stijl van leidinggeven die stevig en doortastend is, maar die soms ook kan doorschieten. Dat je een ander geen ruimte meer geeft, met weinig overleg. Waardoor er een onaangename sfeer ontstaat.’

    In de gesprekken met verschillende bronnen komt één beeld duidelijk naar voren: Hans G. is een lastige leidinggevende. Iemand die weinig informatie deelt en geen tegenspraak duldt. ‘In een omgeving met een leidinggevende die nogal intimiderend over kan komen is de angst des te groter dat het uiteindelijk misgaat’, zegt Dam. ‘Op het moment dat je met dit soort redelijk intimiderend gedrag te maken hebt, dan doen mensen een stapje terug. Mensen zijn daar bang voor.’

    Ook heel menselijk: denken dat je alleen bent en het gevoel hebben dat de rest meedoet. ‘Ik ben de enige die het opvalt, dus doe ik toch maar een stapje terug. Allemaal van dat soort mechanismen spelen mee’, denkt Dam.

    Fraude

    Daarnaast viel de fraude niet direct op. Een extra bonnetje in een miljoenenproject, een donatie aan een viswedstrijd, een iets te grote rekening voor een diner – als je er niet naar zoekt, dan zie je het niet. Daarnaast hield G. bij veel projecten de touwtjes strak in handen. Hij regelde alles zelf, zeggen verschillende bronnen.

    Tegelijkertijd wist iedereen die aan de RUG te maken heeft met de gebouwen dat Hans G. z’n favoriete klusbedrijven had. Het waren altijd dezelfde busjes die bij de universitaire gebouwen stonden. ‘‘Al die kleine klusjes, handig toch als je daar iemand voor in de buurt hebt. Iemand die de gebouwen kent. Anders moet er iemand uit het westen komen en die is al snel drie uur onderweg.’ Dat is de logica waarmee veel mensen op het verkeerde been zijn gezet’, zegt Dam.

    ‘Het is net te klein en te vaag’

    De fraude is een optelsom van heel veel gebeurtenissen die samen heel groot blijken te zijn, meent de vertrouwenspersoon. Zelf heeft ze het ook meegemaakt. Dam kwam erachter dat steeds hetzelfde podium werd gebruikt bij verschillende evenementen. Een podium dat van de RUG is, maar dat steeds bij een installatiebedrijf – een onderneming die zich normaal gesproken niet met podia bezighoudt – moest worden gehuurd. En dat ook door dat bedrijf werd gebracht en geïnstalleerd.

    ‘Ik dacht: dat klopt toch niet? Maar ik heb er vervolgens niets mee gedaan. Het is net te klein en vaag om er melding van te maken. En zo zijn er heel veel kleine dingetjes geweest. Achteraf hoor je heel veel mensen zeggen: goh, het viel ons al op dat overal steeds dezelfde bedrijfjes kwamen. Maar ja, achteraf.’

    Gehaaid

    De fraudeur, of fraudeurs, hebben het ook gewoon slim gespeeld, denkt Mast. Dat heeft niets met bedrijfscultuur te maken. ‘Vermoedelijk zijn ze erg vermetel geweest in hun aanpak.’ Dat denkt Dam ook. ‘Het komt naar mijn idee allemaal terug bij wat deze man uitstraalde. Hij was gehaaid en heeft het verdomd slim gedaan.’

    Maar hoe zorg je dat medewerkers bij een volgende keer wel hun mond opendoen? ‘Ik heb daarover nagedacht’, begint Dam. ‘Je probeert dingen zo te organiseren dat het niet fout kan gaan, en dan gaat het dus toch fout. Hoe zorg je dat mensen dan aan de bel trekken? Ik zou niet weten hoe je dat voor elkaar moet krijgen. In dit soort gevallen zwijgen is een heel menselijk iets. Maar ik wil iedereen op het hart drukken: meld het vooral. Daarvoor heeft de RUG een regeling die klokkenluiders beschermt.’